Un chiffre d'affaires unique ne dit presque rien. Il mélange ce qui a été vendu au prix fort et ce qui est parti en soldes, ce qui est assuré par le stock présent et ce qui dépend d'une commande pas encore passée, ce qui est perdu sans recours et ce qu'on peut encore aller chercher.
Goodstock qualifie donc chaque journée de chiffre d'affaires, réalisé ou projeté, selon sa nature.
Le même mois, selon qu'on le regarde d'un bloc ou pas
- Réalisé en conditions normales, soldes et ventes exceptionnelles isolées178 k€
- Que le stock présent permet d'atteindre102 k€
- Qu'une réception déjà planifiée permettra d'atteindre64 k€
- Qui dépend encore d'une décision d'achat101 k€
- Déjà perdu par rupture, ou imputable au fournisseur39 k€
- Perdu sans recours : aucun délai ne permet plus d'y revenir21 k€
- Le même mois, du même chiffre d'affaires505 k€
- 101 k€ à construire : atteignable, et qui ne dépend que d'une décision d'achat à prendre aujourd'hui
- 21 k€ inévitablement perdu : les délais rendent toute remise en stock impossible à temps
Identifier le chiffre d'affaires et chiffrer les manques
Une année de chiffre d'affaires, statut par statut
Les sept qui comptent comme du chiffre d'affaires
- CA réalisé
- Soldes
- Ventes exceptionnelles
- CA sur transit
- CA prévisionnel
- CA prévisionnel sur transit
- CA à construire
Les quatre qui comptent comme du manque
- CA perdu
- Défaut fournisseur
- Manque à gagner sur transit
- CA perdu inévitable
| Statut | Ce qu'il isole |
|---|---|
| CA | Les ventes réalisées en conditions normales. La seule base de comparaison honnête d'une période à l'autre. |
| Soldes | Le chiffre d'affaires obtenu à prix réduit — l'effort consenti pour écouler. Calibrer une remise |
| Ventes exceptionnelles | Les commandes B2B isolées, qui gonflent un mois sans rien dire du rythme. |
| CA sur transit | Les ventes réalisées alors que la marchandise n'était pas encore physiquement là. Vendre sur transit |
| CA prévisionnel | Ce que le stock disponible permet d'atteindre, au rythme que la prévision de vente annonce. |
| CA prévisionnel sur transit | Ce qu'une réception déjà planifiée permettra d'atteindre. |
| CA à construire ⭐ | Atteignable, mais qui dépend encore d'une décision d'achat à prendre. C'est la ligne sur laquelle on peut agir aujourd'hui. Préparer la commande |
| CA perdu | Le manque à gagner déjà consommé par une rupture de stock |
| Défaut fournisseur | Le manque à gagner imputable à un retard ou une livraison partielle — pas au dimensionnement du stock. Ce n'est pas la même cause, ce n'est pas la même action. |
| Manque à gagner (transit) | Les ventes perdues parce que le client n'a pas voulu attendre le temps du transit |
| CA perdu inévitable | Définitivement perdu : les délais rendent toute remise en stock impossible à temps. Aucune décision ne peut plus rien y changer. |
La performance du stock
L'indice de performance rapporte les ventes réalisées à la valeur du stock détenu, chaque mois, annualisé pour rester comparable d'un mois à l'autre. Il se lit comme un nombre de renouvellements par an, et se décline par fournisseur et par catégorie.
Le même mois se lit de trois façons, et les deux dernières s'additionnent pour donner la première : ce que le stock a rapporté en tout, ce qu'il aurait rapporté sans les soldes, et ce que les soldes y ont ajouté. Le stock au dénominateur est le même dans les trois cas — c'est tout le stock du mois, pas seulement celui des articles soldés.
La lecture hors soldes est celle qui se compare d'un mois à l'autre : un mois très soldé et un mois qui ne l'a pas été n'ont rien à se dire sur leur chiffre global.
La performance d'un mois donné, lue de trois façons
- 4,1Global
- 3,2Rotation hors soldes
- 0,9Apport des soldes
L'indice de performance, mois par mois
- Globalement
- Hors soldes
Le même tableau de bord produit le taux de rupture mensuel — sur le périmètre des références susceptibles de l'être, hors fins de vie et articles non stockés — et le fait reposer sur la même qualification quotidienne de l'historique que tout le reste. Les deux indicateurs restent donc cohérents entre eux, au lieu de reposer sur deux définitions distinctes de la rupture.
S'y ajoutent, au choix et déclinées en réalisé comme en prévisionnel : le nombre de pièces et de références en stock, le poids, le volume, et la valeur du stock elle-même — le capital immobilisé, avant même de le rapporter aux ventes.
La valeur du stock, mois par mois
- Valeur constatée
- Valeur prévisionnelle, si les commandes en cours arrivent comme annoncé
Les indicateurs de qualité du stock
À valeur globale identique, deux entreprises peuvent être dans des situations radicalement différentes. La question n'est pas combien vaut le stock, mais de quoi il est fait.
| Catégorie | Ce qu'elle appelle |
|---|---|
| Vrai bon stock | Rotation régulière, couverture cohérente avec le délai, et une contribution directe au chiffre d'affaires. Le cœur productif de l'actif circulant : rien à faire, sinon le protéger. |
| Nouveautés | Encore en phase de découverte. À surveiller, pas à juger. |
| Sur-stock | La fraction qui excède le besoin économique. Elle n'apporte aucune sécurité supplémentaire et immobilise de la trésorerie. Comment le seuil se calcule |
| Faibles rotations | Des références dont la dynamique ne justifie plus le maintien à niveau. À solder avant qu'elles ne deviennent dormantes. Calibrer une remise |
| Fin de vie | À écouler et sortir du cycle d'approvisionnement — en vérifiant qu'elles ne génèrent plus d'achats résiduels. |
| Stock manquant | La quantité qu'il faudrait détenir dès maintenant pour ne perdre aucune vente prévue avant l'arrivée de la prochaine commande. Préparer la commande |
La qualité du stock, fournisseur par fournisseur
- Vrai bon stock
- Nouveautés
- Sur-stock
- Faibles rotations
- Stock manquant
Deux entreprises, 800 k€ de stock chacune
Entreprise A
Entreprise B
- Vrai bon stock
- Nouveautés
- Sur-stock
- Lentes et fin de vie
Ce qui manque à chacune, en plus des 800 k€ qu'elles détiennent
De la marchandise qu'il faudrait acheter tout de suite pour ne perdre aucune vente d'ici la prochaine réception. Presque rien : son stock est au bon endroit.
Huit fois plus, à valeur de stock identique. Elle détient 480 k€ qui ne tournent pas, et pas les références dont elle a besoin.
L'arbitrage que cette lecture rend possible
À valeur de stock globale inchangée, réduire le sur-stock libère des ressources immédiatement réallouables au bon stock. La disponibilité commerciale s'améliore et le chiffre d'affaires progresse sans accroître l'investissement total. C'est l'inverse du réflexe habituel, qui consiste à arbitrer entre réduire le stock ou sécuriser les ventes.
Et le « stock manquant », une fois chiffré, cesse d'être un indicateur pour devenir un dossier de besoin de financement : voilà ce que coûterait, en euros, la capacité à ne manquer aucune vente à structure d'offre constante.
Le catalogue glisse sans qu'aucune alerte ne sonne
Les alertes traitent les écarts un par un. Elles ne voient pas le mouvement d'ensemble : un catalogue dont le taux de marge glisse lentement, produit après produit, sans qu'aucun écart ne dépasse jamais le seuil de déclenchement.
La répartition du catalogue par tranche de marge répond à cette question-là : la distribution reste-t-elle centrée sur la cible que vous vous êtes fixée, ou s'en écarte-t-elle ?
Le catalogue réparti par taux de marge, à un an d'intervalle
- Il y a un an
- Aujourd'hui
Ce qu'il y a à commander, fournisseur par fournisseur
Le même tableau de bord dit chez qui il faut commander maintenant, pour quel montant, et depuis combien de temps la commande aurait dû partir. C'est le chiffre qui déclenche la journée d'un acheteur.
Et la commande se génère depuis cette ligne : Goodstock la crée avec ses articles et leurs quantités, il reste à la relire et à l'envoyer.
Les commandes qui attendent une décision
| Fournisseur | Montant | Références | À passer | Action |
|---|---|---|---|---|
| Savonnerie du Sud | 18 400 € | 42 réf. | depuis 3 jours | Générer |
| Atelier du Nord | 9 200 € | 17 réf. | aujourd'hui | Générer |
| Comptoir des Îles | 31 700 € | 64 réf. | dans 5 jours | Générer |
| Maison Berger | 4 850 € | 8 réf. | dans 12 jours | Générer |
Ventes sur transit : combien de clients acceptent réellement d'attendre ?
Mettre un article en vente avant sa réception permet de capter une partie de la demande. Une partie seulement : certains clients renoncent devant le délai annoncé.
Goodstock mesure l'écart empiriquement, par catégorie de produits et par fenêtre de délai, en comparant le rythme de vente réellement observé pendant les périodes de transit au rythme habituel lorsque l'article est en stock.
Seule cette part manquante est comptée en manque à gagner ; le reste continue d'alimenter le chiffre d'affaires. Et les fenêtres de délai qui déterminent jusqu'où il est raisonnable de vendre sur transit sont ajustées sur les mêmes mesures, plutôt que fixées une fois pour toutes.
Rythme de vente pendant le transit, rapporté au rythme habituel
- Annoncé sous 7 jours88 %
- Annoncé sous 15 jours61 %
- Annoncé sous 30 jours34 %
- Annoncé au-delà12 %
L'analyse des marchandises reçues, ligne à ligne
Une vue liste toutes les réceptions d'une période : la commande, l'article, la date, ce qui était attendu et ce qui est arrivé. C'est par elle qu'on contrôle les volumes et les valeurs entrés sur un mois, et qu'on retrouve les écarts un par un.
Elle se filtre et se regroupe par fournisseur, par article, par acheteur. Et comme elle porte les quantités reçues et leur date, son export donne la matière d'une déclaration d'échanges de biens — Goodstock fournit les lignes, pas la déclaration.
Les réceptions du mois
| Date | Commande | Article | Attendu | Reçu |
|---|---|---|---|---|
| 12 sept. | Commande n° 23 | Savon de Marseille 300 g | 80 | 80 |
| 12 sept. | Commande n° 23 | Gel douche 250 ml | 120 | 112 |
| 4 juil. | Commande n° 18 | Shampoing 500 ml | 60 | 60 |
| 2 mai | Commande n° 12 | Crème mains 75 ml | 40 | 48 |
Les seuils ne sont pas des réglages d'usine
Ce qui sépare le bon stock du sur-stock, ou déclenche le passage d'une référence en « à solder », ne se décrète pas. Ces seuils se déduisent des délais d'approvisionnement réellement observés, des historiques de vente retraités et du niveau de service que l'entreprise veut offrir.
C'est pourquoi ils sont calibrés après la fiabilisation des délais et de l'historique, jamais avant, et réexaminés périodiquement plutôt que figés à la mise en route.
Au jour le jour, ces indicateurs ont leur pendant : les rappels, qui signalent article par article ce qui manque pour que les chiffres soient justes, et disparaissent d'eux-mêmes une fois la donnée saisie.
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